This is my archive

Strategia, która zapobiega eskalacji problemu

Gdy słyszysz: „Dostaniesz duże zadanie”, „Wykażesz się”… czy wiesz co Cię czeka? Duże zadanie to zazwyczaj projekt, który dostajesz do poprowadzenia, jako super sprawny menedżer. Dlaczego Ty? Prawdopodobnie już wykazałeś się w swoim obszarze, np: szybkością działania, skutecznością, albo pomysłowością. Takich ludzi szukają właściciele, zarządzający, aby móc im spokojnie delegować trudniejsze zadania. Czego jednak można się spodziewać oprócz ciężkiej pracy? Na pewno warto rozważyć kilka zagrożeń… i pamiętać:

Gdy problemy odchodzą, wraz z nimi giną szanse.

H. Jackson Brown

Zagrożenie dla realizacji projektu może pochodzić z kilku źródeł: wewnętrznych i zewnętrznych. W przypadku tych zewnętrznych czynnikiem ryzyka może być na przykład opóźnienie w dostawach, zdarzenia związane z siłą wyższą, awarie prądu, itd. Na to zwykle nie mamy wpływu i ciężko je przewidzieć. Choć warto czerpać z doświadczeń, jeśli dostawca zawiódł wcześniej, możemy szacować ryzyko w projekcie i budować działania zapobiegawcze.

Prawdziwym polem do popisu kunsztu zarządzania ryzykiem są czynniki wewnętrzne, a wśród nich cała gama związana z czynnikiem ludzkim, począwszy od zmian organizacyjnych, odejście lub zastąpienie osoby na kluczowym stanowisku, zmiana priorytetów, nieprzekraczalne terminy operacyjne, zmiana w zespole, inny ważny projekt, błędy ludzkie, aż po konflikty, niewyjaśnione spory czy zawiedzione oczekiwania…

Sytuacja problemowa w projekcie stawia menedżera w sytuacji, w której powinien podjąć właściwe działania lub po prostu podjąć działania. Nie da się odwrócić głowy i uznać, że samo zniknie. Pierwszy krok to określenie prawdziwego źródła problemu i jego realnego wpływu na efekt końcowy, czyli określenie realnego zagrożenia. Drugi krok to podjęcie działań. Działania te polegają na wsparciu zespołu w poszukiwaniu najlepszego rozwiązania. Niekiedy zdarza się, że skala problemu jest tak duża, że menedżer musi podjąć środki nadzwyczajne i po prostu udać się do sponsora, żeby poinformować o trudnościach oraz poprosić o zgodę na wprowadzenie zmian w harmonogramie, budżecie lub zakresie projektu (czyli wyeskalować problem).

Jest kilka strategii zapobiegania eskalacji problemu

Bazując na swoim doświadczeniu oraz wiedzy płynącej z organizacji, zespołu i poprzednich projektów menedżer w sytuacji problemowej najpierw stara się rozwiązać problem. Pamiętajmy, że zmiana zakresu, budżetu lub terminu może spowodować konflikt z klientem, który dowiadując się o problemie i ewentualnych opóźnieniach z niego wynikających może nie chcieć współpracować. W takim przypadku należy ograniczyć się do szukania możliwości, które pozwolą nadrobić opóźnienia. Do wyboru jest 6 rozwiązań:

Dobrą praktyką jest, aby menedżer rozpoczął poszukiwanie rozwiązania problemu od pierwszej strategii, która została wymieniona, przez kolejne, aż znajdzie rozwiązanie. Zatem warto próbować rozwiązać problem własnymi siłami, a dopiero na końcu zwrócić się do klienta lub sponsora.

W przypadku problemów związanych z warstwą społeczną, czyli z członkami zespołu, pracownikami, stronami projektu, interesariuszami, sponsorem itd… skuteczne strategie rozwiązywania tej kategorii problemów są analogiczne jak przy wdrażaniu zmiany i znajdziecie je w artykule: Taktyki pracy w zmianie – przewodnik Menedżera.

Skuteczność monitorowania i kontrolowania postępów prac nad projektem nie zależy od stopnia zaangażowania członków zespołu. Wdrożenie zorganizowanego procesu kontroli, w którym postawi się na istotne zmienne i przygotuje odpowiednie raporty dla klienta, managera projektu i członków zespołu. 

Należy jednak pamiętać, że przeciążanie zespołu obowiązkiem raportowania ogranicza czas na wykonanie faktycznej pracy w projekcie. Z drugiej strony, zbyt luźny system raportowania naraża cały projekt na większe ryzyko, którego skutkiem może być nieukończenie projektu na czas.

Podsumowując: Są problemy, które same się rozwiążą, co nie oznacza, że możemy przestać je monitorować.

Z pasją posiadać wizję

Niech Cię nie zmyli ciągle dzwoniący telefon, pełny grafik, niedomykająca się skrzynka mailowa, spotkania online i te w realu… Lider kroczy swoją drogą w samotności. Dlaczego? Ma do wypełnienia szczególną misję. Lider widzi dalej i więcej, przewiduje nie tylko kolejny krok, ale cały maraton, dobiera metody, narzędzia środki często jako pionier w otoczeniu, a fronty i koalicje wokół niego zmieniają się częściej niż miesiące w kalendarzu. Do tego konieczność podejmowania trudnych decyzji w bardzo dynamicznym otoczeniu, przy niepełnych lub szczątkowych danych, stanowi nie lada wyzwanie. Rzadko jest rozumiany, częściej podziwiany i szanowany.  Za co konkretnie? Za jakie kompetencje? Za jakie umiejętności? 

W tym artykule opowiem o tych kompetencjach Liderów, które sprawiają, że zespoły nie muszą, a chcą z nimi pracować. Kolejność nie jest przypadkowa, ale niekoniecznie najważniejsza. Wszystkie te predyspozycje i talenty, stanowią wyjątkową korelację.

Wizja

Jack Welch, który jest jednym z wielkich liderów biznesu, powiedział:
„Dobrzy liderzy biznesu tworzą wizję, wyrażają wizję, z pasją posiadają wizję i nieustannie doprowadzają ją do realizacji”.

Dobrzy liderzy jasno wyznaczają kierunek rozwoju rynku, organizacji, zespołu, jednostki. Dzięki temu praca ma znaczenie, każde zadanie ma znaczenie i ma swój cel. Każdy z nas potrzebuje wiedzieć, że jego starania nie idą w próżnię, i nawet te najtrudniejsze, stanowiące wyzwanie i wymagające przełamywania barier znajdują swoje uzasadnienie w szerszym ujęciu, w dużym obrazku. Dzięki temu każdy jest częścią sukcesu. 

Wizja nadaje sens.

Zaufanie i delegowanie

Zakasać rękawy i dawać przykład, to najlepszy sposób na zbudowanie autorytetu wśród zespołu. Prawda. 

Lider wszystko musi zrobić sam, żeby utrzymać kontrolę. Fałsz.

Skuteczny lider nie musi wszystkiego robić sam. Delegowanie zadań to sztuka, która ma kilka korzyści. Po pierwsze eliminacja 8 marnotrawstwa, czyli właściwie wykorzystany potencjał w firmie. Właściwymi zadaniami, zajmują się właściwi ludzie, we właściwy sposób. Po drugie rozwój kompetencji pracowników. Delikatnie podniesiona poprzeczka przy umiejętnym wsparciu Lidera, sprzyja rozwojowi zespołów i zwiększaniu ich efektywności. (6 poziomów delegowania zadań wg. Harvey Sherman :)) Po trzecie wyższa odpowiedzialność, to wyższa motywacja. Delegowanie zadań według talentów i kompetencji, przy uwzględnieniu naturalnych motywatorów, jest najlepszym narzędziem motywacji pozafinansowej.

Dlaczego delegowanie zadań jest nadal częstym problemem wśród początkujących menedżerów. Boją się, że zostaną źle ocenieni, boją się konkurencji, no i żeby zdelegować, trzeba wiedzieć co chce się osiągnąć. Dla tych, którzy tworzą cel w trakcie drogi, trudne jest określenie efektu końcowego, a tym samym niemożliwe jest przekazanie go innej osobie.  

Delegowanie to zaufanie.

Komunikacja

Komunikacja to podstawowe narzędzie Lidera. Im sprawniejsze, tym bardziej wspiera  realizację wizji.

W komunikacji Lidera ważne miejsce zajmuje umiejętność prowadzenia wystąpień publicznych i prowadzenia spotkań. Takich, które przekazują treści, ale też zapalają do działania, motywują i zachęcają do wysiłku.  Zespoły chcą widzieć w tej roli osobę, która odważnie stanie na czele i w razie czego weźmie pierwsza odpowiedzialność.

Dawanie jasnych komunikatów, informacji zwrotnych czy przeprowadzania rozmów okresowych z pracownikami to drugi ważny obszar komunikacji Lidera. W tym przypadku lepsze od korygujących komunikatów, są te wzmacniające, które budują właściwe postawy, w zgodzie z wartościami. Liczy się sprawiedliwy osąd.

Komunikacja w rozwiązywaniu konfliktów. Lider, który potrafi zejść do prawdziwych powodów i potrzeb stron konfliktu, zamiast skupiać się na powierzchownych interesach, budzi szacunek i zaufanie. Dobry Lider sięga do różnych narzędzi komunikacji, tj: aktywne słuchanie, aktywne mówienie, parafraza, posługiwanie się metaforą, storytellingiem. Dzięki czemu jest dobrze słyszany i rozumiany.

Komunikacja jako oręż.

Inteligencja emocjonalna 

Siostrą komunikacji jest inteligencja emocjonalna Lidera. Po pierwsze praca ze sobą, nad własnymi emocjami, rozwijanie umiejętności radzenia sobie ze stresem i panowania nad nim w sytuacjach trudnych. Po to, aby nie tracić zimnej krwi i kontroli. Od Lidera oczekuje się, że w sytuacji podbramkowej, to on pokaże drogę wyjścia i poprowadzi ku najlepszemu rozwiązaniu.

Po drugie rozpoznawanie emocji innych. Docieranie do prawdziwych powodów i motywów działania. Czysta i szczera chęć zrozumienia, sprawia, że Lider jest w stanie zapobiec konfliktom, aferom, wpadkom. Empatia nie oznacza, że stawiasz się w sytuacji drugiej osoby, ale, że ją rozumiesz.  

Taki sposób myślenia umożliwia liderom: lepsze prognozowanie, poprawienie atmosfery w  pracy, budowanie zaufania i lojalności swoich pracowników, skuteczne osiąganie celów i zwiększenie kreatywności.

Praktyka emocjonalna.

Motywacja

Skuteczne motywowanie pracowników to bardzo ważna strategia Lidera zarządzania zespołem. Umiejętność motywowania polega na zrozumieniu swojego zespołu, indywidualnym podejściu do każdego pracownika i dostrzeżeniu tego, co motywuje go do działania i co sprawia, że jego praca będzie bardziej efektywna. 

Tak działa Lider świadomy talentów i mocnych stron zespołu, który potrafi dopasować do nich te właściwe zadania. Dzięki czemu zapewni nie tylko sukces swoim pracownikom, ale także poprzez empowerment odniesie własny, największy – zadowolony i zainspirowany do samorozwoju zespół, realizujący jego wizję.

Wykorzystanie talentów.

Liderem, który odnosi sukcesy wraz z zespołem nie zostaje się przypadkiem. Poza osobowością i kluczowymi umiejętnościami, ważne jest także doświadczenie, wiedza i ciągłe starania, udoskonalenia, usprawnianie. I choć dalej samotny, to przy takiej kombinacji Lider świadomie i umiejętnie realizuje z pasją swoją wizję. 

A tam gdzie ludzie pracują z pasją, osiągają satysfakcję, zadowolenie i szacunek innych.

Komunikacja a zarządzanie projektami

Komunikacja. Im więcej projektów i programów realizuję, tym częściej dochodzę do wniosku, że komunikacja gra kluczową rolę. Kiedy komunikacja jest jedną z wartości w organizacji, rezultaty przychodzą szybciej i jest mniej perturbacji po drodze. Usłyszałam, że kultura zjada strategię na śniadanie. Myślę, że gdy strategia bazuje na wartościach organizacji, w tym na komunikacji, ma po prostu większe szanse powodzenia. 

Myśląc o projekcie, musimy myśleć o nim jak o zmianie. Zmianie postaw, świadomości, układu sił, sposobu pracy jednostki, sposobu organizacji pracy zespołu, zarządzania. Implikacje są potężne. Zatem komunikacja w projekcie, będzie de facto komunikacją w zmianie. Nawet najbardziej innowacyjne i reformatorskie rozwiązanie, wdrażane bez zrozumienia potrzeb jego beneficjentów i bez zaopiekowania ich obaw przed nowym porządkiem, nie zrealizuje swoich celów. Pierwszym celem komunikacji w projekcie jest  wygenerowanie świadomości potrzeby zmiany oraz zaopiekowanie potrzeb beneficjentów.  

Drugim celem komunikacji jest sprawna organizacja pracy wewnętrznej zespołu projektowego. Od tego jaki przyjmiesz system czy metodykę zarządzania w projekcie, zależy jaki rodzaj komunikacji sprawdzi się w danym układzie. Im więcej elementów metodyki zwinnej, tym więcej stylu przywództwa wizjonerskiego, pracy na wartościach i motywowania przez delegowanie. 

Jeśli natomiast zarządzasz przez hierarchię, cele i zadania. Tutaj przydadzą się umiejętności stylu poganiacza, czyli dopinanie zadań w terminie, twarde raportowanie i instruktaż. W obu przypadkach komunikacja będzie odgrywać szczególnie istotną rolę, gdyż umożliwia nie tylko właściwy przepływ informacji, lecz również zrozumienie intencji różnych stron oraz sprawne zarządzanie zespołem projektowym. Możemy tu mówić o trzech kluczowych obszarach:

• koordynowanie zadań 

• rozwijanie wiedzy

• stymulowanie kreatywności 

Odpowiednie koordynowanie zadań projektu wymaga wymiany wielu informacji i jednocześnie stanowi podstawowy cel komunikacji. To właśnie na podstawie przekazywanych obustronnie informacji o postępach prac w projekcie przez lidera i członków zespołu mogą być podejmowane racjonalne decyzje o przyśpieszeniu, opóźnieniu lub zamienie kolejności czynności, etapów.

Właściwa komunikacja w projekcie powinna zapewnić również możliwość transferu  wiedzy o podobnych projektach realizowanych w przeszłości, o ryzykach, dobrych praktykach, co się sprawdziło a co nie, i znacząco zwiększyć sukces projektu. Rozwiązania technologiczne umożliwiają korzystanie z doświadczeń ludzi na całym świecie przy stosunkowo niskim koszcie pozyskania informacji. 

Celem komunikacji w zespole projektowym jest także nieustające pobudzanie pracowników do stosowania kreatywnych rozwiązań, przez podważanie oczywistych rozwiązań i szukanie nowych. Lider projektu, odpowiednio dobierając techniki pracy z zespołem stale szuka zagrożeń w projekcie, aby jeszcze lepiej przygotować scenariusze i opcje na ich uniknięcie. Komunikacja dotyczy także ustalenia mechanizmu zgłaszania odchyleń. Jeśli właściwe informacje będą przekazywane w odpowiednim czasie, lider może efektywniej zarządzać swoim zespołem i ryzykiem w projekcie. Dzięki odpowiednim reakcjom na pojawiające się zdarzenia, ma wpływ na realizację prac w założonym terminie i budżecie. Szybka reakcja na zagrożenia lub nowe szanse dla projektu może w wielu przypadkach zdecydować o sukcesie lub porażce całego przedsięwzięcia. 

Trzecim celem komunikacji jest efektywna komunikacja z pozostałymi grupami interesu, np: sponsorem projektu, klientami, odbiorcami produktu, zarządem firmy, zespołami doradczymi, menedżerami czy pracownikami. Podstawą jest ich właściwa identyfikacja. Gdy już zostaną one określone, możliwe jest zaplanowanie zakresu komunikacji i jej kanałów. Wówczas ustalony zostaje sposób przekazywania informacji typowy dla każdego odbiorcy. Niezbędnym procesem komunikacyjnym jest raportowanie etapów prac. W ramach tych działań, wszystkich zainteresowanych  informuje się m.in. o stopniu realizacji projektu, szansach i zagrożeniach w projekcie oraz prognozuje przebieg dalszych prac, np. w ujęciu kosztowym lub czasowym. Ważne jest także określenie momentu, w którym kierownik projektu może podjąć decyzję o eskalacji projektu. I nie chodzi tu o świadome tworzenie konfliktu, a o zapalenie pomarańczowego światła, które sygnalizuje prośbę o pomoc i wsparcie. Jest jak wentyl bezpieczeństwa. 

Komunikacja w projekcie nie jest liniowa. Nie odbywa się pomiędzy dwoma stronami w sposób skoordynowany i zaplanowany. Kiedy projekt wpływa na różne grupy osób, ich cele i potrzeby, komunikacja zaczyna być wielokierunkowa, gwałtowna, tworzą się nowe połączenia, wygasają dotychczasowe. Jednej osobie jest bardzo trudno zapanować nad komunikacją do wszystkich grup interesu jednocześnie. Dlatego projektując komunikację dobrze jest  ustalać “sieciowy system komunikacji”. Przez sieciowy system komunikacji rozumiemy taki system, w którym tworzą się bezpośrednie powiązania między członkami zespołu i komunikacja może następować w układzie “każdy z każdym” . W tym systemie rola lidera polega na zaprojektowaniu i wdrożeniu systemu przekazywania informacji i wiedzy oraz budowaniu wzajemnego zaufania pomiędzy członkami zespołu, ale przede wszystkim na zadbaniu o spójność komunikatu.

Komunikacja w zarządzaniu projektami ma ogromny wpływ na skuteczność i efektywność podejmowanych działań. Pomaga zrozumieć ideę projektu, cele oraz oczekiwania jakie temu towarzyszą. Jest wyznacznikiem dla członków zespołu projektowego, aby utrzymywali właściwy kierunek i tempo działań. Jest elementem motywowania. Stanowi miecz i tarczę w kontaktach z różnymi grupami interesu w postaci planu komunikacji opisującego jakie informacje, kiedy, komu i w jakim formacie powinny być dostarczone. 

I tylko jedna kluczowa rzecz: skoro projekt jest niepowtarzalny i nie ma takich samych dwóch projektów to i komunikacja w projektach powinna być niepowtarzalna i dopasowana do specyfiki organizacji oraz przedmiotu zmiany.