This is my archive

Taktyki pracy w zmianie

Zmiany są nieodłącznym elementem życia. Dynamiczny rozwój technologii wpływa na każdą dziedzinę gospodarki, a rynek na przedsiębiorców, którzy prędzej czy później  dostosują swoje narzędzia i sposób funkcjonowania do tych zmiennych. O ile dla menedżerów zarządzających jest to zrozumiałe, bo to oni głównie inicjują zmiany, tak dla pracowników już niekoniecznie. Pracownicy, nie wiedząc czemu służą zmiany, często wykazują opór wobec nich. Jak więc sobie poradzić w takiej sytuacji? 

Temat warto rozwinąć od podstaw, dlatego zanim przejdziemy do głównego zagadnienia, chciałabym się przyjrzeć zasadniczej kwestii, czyli skąd bierze się opór przed zmianą? 

Przyczyny oporu wobec zmian

Pierwszą podstawową przyczyną oporu jest brak otwarcia na zmiany, a dokładniej to nasze umysły nie lubią zmian. Zmiana wymaga od nas otwartości, wyjścia poza schematy oraz zmiany myślenia, dlatego tak często boimy się tego co nieznane. Większość z nas lubi poruszać się po znanym terenie, bo to podtrzymuje poczucie posiadania kontroli. Nie ma wówczas dla nas znaczenia, czy zmiana jest dobra czy zła. Nasz umysł zmianę postrzega jako niewygodną, bo zaburza ona nasz wewnętrzny spokój.

Kolejną przyczyną niezadowolenia jest konieczność zaadaptowania się do nowej sytuacji. Każda zmiana, która pochodzi z zewnątrz, czyli nie jest wynikiem samodzielnie podjętej decyzji, tylko dostosowaniem się do cudzej propozycji – budzi opór, dlatego pracownicy tak często mają problem z zaakceptowaniem zaistniałej sytuacji, a opór przed zmianą jest naturalnym zjawiskiem.

Typy oporu wobec zmian

Wielu naukowców, obserwując reakcje na zmiany zachodzące w organizacjach postanowiło przyjrzeć się temu zagadnieniu. Jedną z takich klasyfikacji stworzył R. M. Kanter. 

Według jego badań do zasadniczych źródeł oporu wobec zmian należą:

1. niejasno stawiane cele i oczekiwania (powodują dorabianie ideologii),
2. niechęć do rezygnacji z dotychczasowych przywilejów,
3. poczucie zagrożenia, strachu, lęku przed zwolnieniem,
4. świadomość słabych stron proponowanych zmian,
5. poczucie, że sytuacja wymyka się spod kontroli,
6. niechęć do wzmożonego wysiłku (lenistwo),
7. negatywne doświadczenia.

Jest również grono naukowców, którzy przyczyn oporu szukają w miejscu ich pochodzenia.  Według koncepcji M. Czerskiej opór wobec zmiany bierze się z kilku źródeł, tkwiących w:

1. osobowości człowieka (np. lęk przed nieznanym, poziom samooceny),
2. oddziaływaniu grupy społecznej (np. nacisk współpracowników, brak zaufania wobec kierownika),
3. w samej zmianie (np. obawy przed utratą pracy lub zmianą szefa, wzrostem zakresu zadań i odpowiedzialności),
4. organizacji procesu zmian (np. zaskakiwanie ludzi zmianą, negatywne doświadczenia z przeszłości).

Poznanie przyczyn oporu pracowników wobec zmian pozwoli na trafne zdiagnozowanie problemu i zastosowanie odpowiedniej taktyki.

Jak sobie radzić z oporem pracowników wobec zmiany – taktyki 

Jedną z najbardziej popularnych metod radzenia sobie z oporem pracowników wobec zmian opisał Phyllis F. Schlesinger w publikacji „Projektowanie organizacyjne”. Przedstawili oni siedem taktyk, które manager może wykorzystać w dowolnej konfiguracji i dopasować do wybranego problemu. 

Taktyka nr 1 – Komunikacja

Jeden z najbardziej skutecznych sposobów radzenia sobie z oporem. Głównym celem taktyki jest bieżące prowadzenie komunikacji z pracownikami, aby w kluczowych dla nich momentach przekazywać właściwe informacje. Uwaga! to wcale nie oznacza przekazywania wszystkich tajemnic firmy, ani odkrywania strategii, jedynie przekazywanie rzetelnych i potrzebnych pracownikom informacji. Na pewno kluczowe jest spotkanie pomagające pracownikom  dostrzec potrzebę zmian (zgodnie z 1 prawem Kottera). Taką rozmowę należy odbyć jeszcze przed rozpoczęciem procesu wdrażania i dobrze się do niej przygotować z argumentami odpowiadającymi na pytanie WHY, jak radzi Simon Sinek. Ważnym momentem będzie informowanie, gdy zmiana będzie miała realny wpływ na pracownika, jego środowisko pracy, sposób pracy, narzędzia w pracy, po to aby mógł o wszystko dopytać. Ważna będzie także uważność komunikacji bezpośredniej, i tu kłania się inteligencja emocjonalna Lidera, aby szybko odczytać emocje zespołu. Przydatna może się także okazać komunikacja asertywna, pomagająca obronić swoją decyzję i komunikacja wspierająca, gdy pojawią się postawy godne utrwalania. Więcej o komunikacji w zmianie w artykule, w którym rozbiorę na czynniki pierwsze stadia przez które przechodzi osoba w zmianie, zgodnie z krzywą Kublera – Rossa.

Taktyka nr 2 – Partycypacja (Współuczestnictwo)

Partycypacja zakłada wciąganie do udziału w pewnych czynnościach dotyczących planowania oraz wdrażania zmian pracowników, którzy stawiają lub mogą stawiać największy opór. Z mojego doświadczenia w prowadzeniu projektów wiem absolutnie, że zaangażowanie w zmianę, zapytanie o zdanie, umożliwienie zgłaszania wniosków, opiniowania, uczestnictwo w spotkaniach, nawet biernie, zwiększa szanse na osiągnięcie celu. Im więcej ludzi uwierzy w korzyść i co więcej, niezbędność tej zmiany – dla siebie 🙂 – tym Twoje zadanie, jako Lidera staje się łatwiejsze.     

Taktyka nr 3 – Ułatwianie i wsparcie

Taktyka zakłada, że są to wszelkiego rodzaju działania, które mogą wesprzeć i ułatwić pracownikom adaptację do nowych warunków. Mogą to być: szkolenia, dodatkowe dni wolne, podnoszenie obecnych lub zdobywanie nowych kwalifikacji. Wsparcie polega również na empatycznym wysłuchaniu obaw i potrzeb pracowników. 

Taktyka nr 4 – Negocjacje

Ta taktyka jest szczególnie przydatna w sytuacji, gdy w grupie pracowników są tacy, którzy stracą w wyniku wprowadzanych zmian.  Warto prowadzić rozmowy dotyczące zaangażowania pracowników w taki sposób, by przekonać czynnych lub potencjalnych oponentów poprzez zaproponowanie im określonych korzyści w zamian za zaangażowanie. 

Taktyka nr 5 – Kooptacja

Czyli powierzenie konkretnemu pracownikowi pożądanej roli w procesie planowania lub wdrażania zmian. Taktyka ta jest mniej kosztowna niż negocjacje i szybsza niż partycypacja.

Taktyka nr 6 – Przymus 

Polega na zmuszaniu pracowników do zaakceptowania zmian. Wykorzystuje się ukrytą lub jawną groźbę, która dotyczy np. utraty pracy lub brak możliwości awansu czy podwyżki. To bardzo ryzykowna taktyka, ale są organizacje, w których została zastosowana z sukcesem (np. wojsko). No cóż, w moim środowisku przymus jest ostatecznością. Na pewno jest to taktyka skuteczna i szybka dla celu krótkoterminowego, np: zrealizowaniu zadania, ale na dłuższą metę nie przyniesie pozytywu.

Taktyka nr 7 – Manipulacja 

Taktyka, która rekomendowana jest do zastosowania, gdy inne taktyki zawiodły. Polega na ukrytych próbach wywierania wpływu. Jest to taktyka bardzo ryzykowna, obarczona ogromnymi wadami, bo gdy pracownicy zorientują się, że są okłamywani – menedżer straci zaufanie zespołu bezpowrotnie. Nie polecam. Uważam, że nawet w najtrudniejszej sytuacji, warto wrócić do taktyki nr 1 – Komunikacji, tylko z lepszymi argumentami.

Zanim jednak owe taktyki zostaną zastosowane, warto pamiętać, że najbardziej skuteczną i istotną taktyką w zarządzaniu zmianą jest postawa menedżera. To właśnie on ma największą moc sprawczą i może skutecznie przeprowadzić zespół przez proces zmian. Warunkiem sukcesu jest autentyczność, osobiste zaangażowanie w działania, przekonanie pracowników co do słuszności i konieczności wprowadzenia zmiany z ich perspektywy, osobista komunikacja oraz entuzjazm i wielopłaszczyznowa współpraca. 

Z pasją posiadać wizję

Niech Cię nie zmyli ciągle dzwoniący telefon, pełny grafik, niedomykająca się skrzynka mailowa, spotkania online i te w realu… Lider kroczy swoją drogą w samotności. Dlaczego? Ma do wypełnienia szczególną misję. Lider widzi dalej i więcej, przewiduje nie tylko kolejny krok, ale cały maraton, dobiera metody, narzędzia środki często jako pionier w otoczeniu, a fronty i koalicje wokół niego zmieniają się częściej niż miesiące w kalendarzu. Do tego konieczność podejmowania trudnych decyzji w bardzo dynamicznym otoczeniu, przy niepełnych lub szczątkowych danych, stanowi nie lada wyzwanie. Rzadko jest rozumiany, częściej podziwiany i szanowany.  Za co konkretnie? Za jakie kompetencje? Za jakie umiejętności? 

W tym artykule opowiem o tych kompetencjach Liderów, które sprawiają, że zespoły nie muszą, a chcą z nimi pracować. Kolejność nie jest przypadkowa, ale niekoniecznie najważniejsza. Wszystkie te predyspozycje i talenty, stanowią wyjątkową korelację.

Wizja

Jack Welch, który jest jednym z wielkich liderów biznesu, powiedział:
„Dobrzy liderzy biznesu tworzą wizję, wyrażają wizję, z pasją posiadają wizję i nieustannie doprowadzają ją do realizacji”.

Dobrzy liderzy jasno wyznaczają kierunek rozwoju rynku, organizacji, zespołu, jednostki. Dzięki temu praca ma znaczenie, każde zadanie ma znaczenie i ma swój cel. Każdy z nas potrzebuje wiedzieć, że jego starania nie idą w próżnię, i nawet te najtrudniejsze, stanowiące wyzwanie i wymagające przełamywania barier znajdują swoje uzasadnienie w szerszym ujęciu, w dużym obrazku. Dzięki temu każdy jest częścią sukcesu. 

Wizja nadaje sens.

Zaufanie i delegowanie

Zakasać rękawy i dawać przykład, to najlepszy sposób na zbudowanie autorytetu wśród zespołu. Prawda. 

Lider wszystko musi zrobić sam, żeby utrzymać kontrolę. Fałsz.

Skuteczny lider nie musi wszystkiego robić sam. Delegowanie zadań to sztuka, która ma kilka korzyści. Po pierwsze eliminacja 8 marnotrawstwa, czyli właściwie wykorzystany potencjał w firmie. Właściwymi zadaniami, zajmują się właściwi ludzie, we właściwy sposób. Po drugie rozwój kompetencji pracowników. Delikatnie podniesiona poprzeczka przy umiejętnym wsparciu Lidera, sprzyja rozwojowi zespołów i zwiększaniu ich efektywności. (6 poziomów delegowania zadań wg. Harvey Sherman :)) Po trzecie wyższa odpowiedzialność, to wyższa motywacja. Delegowanie zadań według talentów i kompetencji, przy uwzględnieniu naturalnych motywatorów, jest najlepszym narzędziem motywacji pozafinansowej.

Dlaczego delegowanie zadań jest nadal częstym problemem wśród początkujących menedżerów. Boją się, że zostaną źle ocenieni, boją się konkurencji, no i żeby zdelegować, trzeba wiedzieć co chce się osiągnąć. Dla tych, którzy tworzą cel w trakcie drogi, trudne jest określenie efektu końcowego, a tym samym niemożliwe jest przekazanie go innej osobie.  

Delegowanie to zaufanie.

Komunikacja

Komunikacja to podstawowe narzędzie Lidera. Im sprawniejsze, tym bardziej wspiera  realizację wizji.

W komunikacji Lidera ważne miejsce zajmuje umiejętność prowadzenia wystąpień publicznych i prowadzenia spotkań. Takich, które przekazują treści, ale też zapalają do działania, motywują i zachęcają do wysiłku.  Zespoły chcą widzieć w tej roli osobę, która odważnie stanie na czele i w razie czego weźmie pierwsza odpowiedzialność.

Dawanie jasnych komunikatów, informacji zwrotnych czy przeprowadzania rozmów okresowych z pracownikami to drugi ważny obszar komunikacji Lidera. W tym przypadku lepsze od korygujących komunikatów, są te wzmacniające, które budują właściwe postawy, w zgodzie z wartościami. Liczy się sprawiedliwy osąd.

Komunikacja w rozwiązywaniu konfliktów. Lider, który potrafi zejść do prawdziwych powodów i potrzeb stron konfliktu, zamiast skupiać się na powierzchownych interesach, budzi szacunek i zaufanie. Dobry Lider sięga do różnych narzędzi komunikacji, tj: aktywne słuchanie, aktywne mówienie, parafraza, posługiwanie się metaforą, storytellingiem. Dzięki czemu jest dobrze słyszany i rozumiany.

Komunikacja jako oręż.

Inteligencja emocjonalna 

Siostrą komunikacji jest inteligencja emocjonalna Lidera. Po pierwsze praca ze sobą, nad własnymi emocjami, rozwijanie umiejętności radzenia sobie ze stresem i panowania nad nim w sytuacjach trudnych. Po to, aby nie tracić zimnej krwi i kontroli. Od Lidera oczekuje się, że w sytuacji podbramkowej, to on pokaże drogę wyjścia i poprowadzi ku najlepszemu rozwiązaniu.

Po drugie rozpoznawanie emocji innych. Docieranie do prawdziwych powodów i motywów działania. Czysta i szczera chęć zrozumienia, sprawia, że Lider jest w stanie zapobiec konfliktom, aferom, wpadkom. Empatia nie oznacza, że stawiasz się w sytuacji drugiej osoby, ale, że ją rozumiesz.  

Taki sposób myślenia umożliwia liderom: lepsze prognozowanie, poprawienie atmosfery w  pracy, budowanie zaufania i lojalności swoich pracowników, skuteczne osiąganie celów i zwiększenie kreatywności.

Praktyka emocjonalna.

Motywacja

Skuteczne motywowanie pracowników to bardzo ważna strategia Lidera zarządzania zespołem. Umiejętność motywowania polega na zrozumieniu swojego zespołu, indywidualnym podejściu do każdego pracownika i dostrzeżeniu tego, co motywuje go do działania i co sprawia, że jego praca będzie bardziej efektywna. 

Tak działa Lider świadomy talentów i mocnych stron zespołu, który potrafi dopasować do nich te właściwe zadania. Dzięki czemu zapewni nie tylko sukces swoim pracownikom, ale także poprzez empowerment odniesie własny, największy – zadowolony i zainspirowany do samorozwoju zespół, realizujący jego wizję.

Wykorzystanie talentów.

Liderem, który odnosi sukcesy wraz z zespołem nie zostaje się przypadkiem. Poza osobowością i kluczowymi umiejętnościami, ważne jest także doświadczenie, wiedza i ciągłe starania, udoskonalenia, usprawnianie. I choć dalej samotny, to przy takiej kombinacji Lider świadomie i umiejętnie realizuje z pasją swoją wizję. 

A tam gdzie ludzie pracują z pasją, osiągają satysfakcję, zadowolenie i szacunek innych.

Komunikacja a zarządzanie projektami

Komunikacja. Im więcej projektów i programów realizuję, tym częściej dochodzę do wniosku, że komunikacja gra kluczową rolę. Kiedy komunikacja jest jedną z wartości w organizacji, rezultaty przychodzą szybciej i jest mniej perturbacji po drodze. Usłyszałam, że kultura zjada strategię na śniadanie. Myślę, że gdy strategia bazuje na wartościach organizacji, w tym na komunikacji, ma po prostu większe szanse powodzenia. 

Myśląc o projekcie, musimy myśleć o nim jak o zmianie. Zmianie postaw, świadomości, układu sił, sposobu pracy jednostki, sposobu organizacji pracy zespołu, zarządzania. Implikacje są potężne. Zatem komunikacja w projekcie, będzie de facto komunikacją w zmianie. Nawet najbardziej innowacyjne i reformatorskie rozwiązanie, wdrażane bez zrozumienia potrzeb jego beneficjentów i bez zaopiekowania ich obaw przed nowym porządkiem, nie zrealizuje swoich celów. Pierwszym celem komunikacji w projekcie jest  wygenerowanie świadomości potrzeby zmiany oraz zaopiekowanie potrzeb beneficjentów.  

Drugim celem komunikacji jest sprawna organizacja pracy wewnętrznej zespołu projektowego. Od tego jaki przyjmiesz system czy metodykę zarządzania w projekcie, zależy jaki rodzaj komunikacji sprawdzi się w danym układzie. Im więcej elementów metodyki zwinnej, tym więcej stylu przywództwa wizjonerskiego, pracy na wartościach i motywowania przez delegowanie. 

Jeśli natomiast zarządzasz przez hierarchię, cele i zadania. Tutaj przydadzą się umiejętności stylu poganiacza, czyli dopinanie zadań w terminie, twarde raportowanie i instruktaż. W obu przypadkach komunikacja będzie odgrywać szczególnie istotną rolę, gdyż umożliwia nie tylko właściwy przepływ informacji, lecz również zrozumienie intencji różnych stron oraz sprawne zarządzanie zespołem projektowym. Możemy tu mówić o trzech kluczowych obszarach:

• koordynowanie zadań 

• rozwijanie wiedzy

• stymulowanie kreatywności 

Odpowiednie koordynowanie zadań projektu wymaga wymiany wielu informacji i jednocześnie stanowi podstawowy cel komunikacji. To właśnie na podstawie przekazywanych obustronnie informacji o postępach prac w projekcie przez lidera i członków zespołu mogą być podejmowane racjonalne decyzje o przyśpieszeniu, opóźnieniu lub zamienie kolejności czynności, etapów.

Właściwa komunikacja w projekcie powinna zapewnić również możliwość transferu  wiedzy o podobnych projektach realizowanych w przeszłości, o ryzykach, dobrych praktykach, co się sprawdziło a co nie, i znacząco zwiększyć sukces projektu. Rozwiązania technologiczne umożliwiają korzystanie z doświadczeń ludzi na całym świecie przy stosunkowo niskim koszcie pozyskania informacji. 

Celem komunikacji w zespole projektowym jest także nieustające pobudzanie pracowników do stosowania kreatywnych rozwiązań, przez podważanie oczywistych rozwiązań i szukanie nowych. Lider projektu, odpowiednio dobierając techniki pracy z zespołem stale szuka zagrożeń w projekcie, aby jeszcze lepiej przygotować scenariusze i opcje na ich uniknięcie. Komunikacja dotyczy także ustalenia mechanizmu zgłaszania odchyleń. Jeśli właściwe informacje będą przekazywane w odpowiednim czasie, lider może efektywniej zarządzać swoim zespołem i ryzykiem w projekcie. Dzięki odpowiednim reakcjom na pojawiające się zdarzenia, ma wpływ na realizację prac w założonym terminie i budżecie. Szybka reakcja na zagrożenia lub nowe szanse dla projektu może w wielu przypadkach zdecydować o sukcesie lub porażce całego przedsięwzięcia. 

Trzecim celem komunikacji jest efektywna komunikacja z pozostałymi grupami interesu, np: sponsorem projektu, klientami, odbiorcami produktu, zarządem firmy, zespołami doradczymi, menedżerami czy pracownikami. Podstawą jest ich właściwa identyfikacja. Gdy już zostaną one określone, możliwe jest zaplanowanie zakresu komunikacji i jej kanałów. Wówczas ustalony zostaje sposób przekazywania informacji typowy dla każdego odbiorcy. Niezbędnym procesem komunikacyjnym jest raportowanie etapów prac. W ramach tych działań, wszystkich zainteresowanych  informuje się m.in. o stopniu realizacji projektu, szansach i zagrożeniach w projekcie oraz prognozuje przebieg dalszych prac, np. w ujęciu kosztowym lub czasowym. Ważne jest także określenie momentu, w którym kierownik projektu może podjąć decyzję o eskalacji projektu. I nie chodzi tu o świadome tworzenie konfliktu, a o zapalenie pomarańczowego światła, które sygnalizuje prośbę o pomoc i wsparcie. Jest jak wentyl bezpieczeństwa. 

Komunikacja w projekcie nie jest liniowa. Nie odbywa się pomiędzy dwoma stronami w sposób skoordynowany i zaplanowany. Kiedy projekt wpływa na różne grupy osób, ich cele i potrzeby, komunikacja zaczyna być wielokierunkowa, gwałtowna, tworzą się nowe połączenia, wygasają dotychczasowe. Jednej osobie jest bardzo trudno zapanować nad komunikacją do wszystkich grup interesu jednocześnie. Dlatego projektując komunikację dobrze jest  ustalać “sieciowy system komunikacji”. Przez sieciowy system komunikacji rozumiemy taki system, w którym tworzą się bezpośrednie powiązania między członkami zespołu i komunikacja może następować w układzie “każdy z każdym” . W tym systemie rola lidera polega na zaprojektowaniu i wdrożeniu systemu przekazywania informacji i wiedzy oraz budowaniu wzajemnego zaufania pomiędzy członkami zespołu, ale przede wszystkim na zadbaniu o spójność komunikatu.

Komunikacja w zarządzaniu projektami ma ogromny wpływ na skuteczność i efektywność podejmowanych działań. Pomaga zrozumieć ideę projektu, cele oraz oczekiwania jakie temu towarzyszą. Jest wyznacznikiem dla członków zespołu projektowego, aby utrzymywali właściwy kierunek i tempo działań. Jest elementem motywowania. Stanowi miecz i tarczę w kontaktach z różnymi grupami interesu w postaci planu komunikacji opisującego jakie informacje, kiedy, komu i w jakim formacie powinny być dostarczone. 

I tylko jedna kluczowa rzecz: skoro projekt jest niepowtarzalny i nie ma takich samych dwóch projektów to i komunikacja w projektach powinna być niepowtarzalna i dopasowana do specyfiki organizacji oraz przedmiotu zmiany.